据沪深交易所公开数据及行业分析显示，当前上市的头部家居企业中，超 70% 陷入业绩下滑困境。谈及原因，市场普遍将其归咎于房地产消费需求不振、宏观经济结构调整等外部环境因素。然而，外部环境仅是影响变量之一，企业自身存在的结构性问题或许才是导致业绩承压的决定性因素。

这一现象背后，折射出家居行业的关键转折点：以定制为主的头部家居企业的 “第二轮狂飙期” 已正式落幕（第一轮是成品家具企业），下一轮行业领头权的争夺战已然打响。如果说过去的增长是 “顺势而为”，那么未来的竞争将先经历短暂的生存博弈，再进入明显的分化阶段 —— 是持续下滑、维持现状，还是突破进阶、坐稳头部宝座？每个头部企业都需在这场 “生死局” 中做出选择。如今的头部家居企业，正站在 “谁能成为下一轮产业周期领跑者” 的关键十字路口。

一

为何当前是头部家居企业

的“生死局” 时刻？

当前头部家居企业的“生死局”，本质是行业从 “规模扩张” 向 “生态重构” 转型期的必然结果，其核心矛盾集中在 “整家模式” 的探索与落地困境上，具体可从四方面解析：

1. “整家模式” 的良性循环门槛：500 亿产值的 “生死线”

现有头部家居企业中，超 80% 以定制产品起家，后期通过整合成品家具、软装等品类拓展业务；另有少数企业从成品家具切入，逐步补充定制产品线。“多品类融合” 与 “广义整家产品” 虽曾是业绩增长的核心引擎，但也使企业经营系统陷入高度复杂的困境。

经行业调研分析，“整家模式” 要实现良性循环，需满足两大核心条件：一是对成品、定制等子门类产品的严格 “自控力”，确保品质与交付稳定性；二是能提供满足不同消费者需求的 “自由匹配选择”，避免产品同质化。而要达成这两点，单个企业的产值需突破500 亿元—— 这是 “整家模式” 从 “概念” 走向 “落地” 的临界值。反观当前头部阵营，仅有全友家私的产值接近这一标准，其余企业均存在明显差距，几近陷入“规模不足、管控乏力、产品单一、增长停滞” 的恶性循环。

2. “整家模式” 的三大核心痛点：难以逾越的 “生死劫”

极致的“整家体验” 需攻克三大相互关联的核心位点，而当前所有头部企业均未完全突破，成为制约发展的 “生死劫”：

一站式供应链整合难：供应链涉及上游原材料、中游生产制造、下游物流交付等多个环节，若无法实现高效协同，会直接导致交付延迟、成本高企；

多样风格一体化难：消费者对家居风格的需求日益细分（如极简、新中式、轻奢等），但“整家模式” 需协调门窗、顶墙地、柜类、成品家具等多品类风格统一，难度远超单一品类；

高性价比平衡难：多品类整合本应通过规模效应降低成本，但部分企业因供应链管控能力不足，反而陷入“成本降不下来、价格提不上去” 的困境，失去市场竞争力。

面对这三大痛点，企业无论选择“自建工厂”“定向采购” 还是 “平台化转型”，都需付出远超常规的资金、时间与管理成本，且风险极高 —— 这正是当前头部企业的 “两难困境”。

3. 赛道拥挤：“伪整家” 与私域流量挤压生存空间

随着“整家” 概念热度攀升，行业陷入 “全民整家” 的混沌状态：几乎所有企业都涌入定制赛道，稍有实力便推出 “整家套餐”，实则以 “场景营销” 为噱头，主推自身擅长的单一品类（如定制柜、沙发等），形成大量 “伪整家” 产品。

这些企业还通过私域流量（如社群营销、直播带货）快速转化客户，直接挤压了头部企业的市场份额。过去头部企业的增长，很大程度上得益于“赛道对手少、市场空白大” 的红利；如今赛道拥挤、竞争白热化，若没有真正的 “整家实力”，仅凭过往的品牌惯性已难以为继。

4. 第三方平台崛起：新玩家改写行业格局

除了企业自身的探索，“整家第三方平台” 正加速涌现：部分头部企业凭借丰富的行业经验，开始向平台化转型；另有一批依托资源（如区域渠道）、资本（如跨界投资）的第三方平台进入培育期，虽暂未完全显现市场影响力，但已具备改写格局的潜力。

此外，细分市场的“类整家” 模式也在分流客户：如高定、轻高定、普定的划分，本质是通过 “细分定位” 抢占特定消费群体；还有部分企业通过局部资源整合（如联合门窗、软装品牌），形成阶段性的 “整家优势”。

综上，当前家居行业的“整家生态系统” 处于混沌胶着状态：新的头部企业尚未诞生，现有头部企业深陷转型困境。这场 “生死局” 的竞争结果最快将在3-5 年内见分晓，最终形成分层生存的行业新格局。

二

现有头部家居企业的核心缺陷：

制约转型的“基因瓶颈”

若要突破“生死局”，现有头部企业需先解决自身存在的三大结构性缺陷 —— 这些缺陷本质是 “规模不足” 与 “模式超前” 的矛盾体现，也是 500 亿产值门槛下的 “基因瓶颈”。

1. 一站式供应链私域平台：构建难、负担重

为实现供应链自控，头部企业尝试了多种路径，但均未达成理想效果，反而加剧了经营负担：

自建 / 收购工厂：部分企业通过收购五金、海绵、软件开发等上游企业，试图掌控供应链关键环节，但此举导致固定资产投入过大、管理成本激增，拖累整体盈利能力；

定向采购压成本：通过对供应商极限施压降低采购价，短期内看似有效，但长期会导致原材料质量下降，且因市场需求波动（销量起伏不定），实际成本仍难以控制；

多渠道生态内耗：为扩大覆盖范围，部分企业搭建多渠道体系（如线下经销商、线上直营店、工程渠道），但不同渠道的产品品类重叠、品牌一致，导致终端市场“自相残杀”—— 不仅透支品牌影响力，还引发核心经销商不满，破坏渠道稳定性。

2. 风格一体化：陷入 “SKU 管理困境”，错失细分市场

“整家模式” 的 “风格一体化” 需求导致企业整合多品类困难下的风格系列增多困难，与消费者的“个性化细分需求” 需要多风格甄选形成尖锐矛盾，具体表现为“SKU 管理困难”：

成品家具企业的历史困境：过去成品家具企业为实现业绩增长，需不断开发子品牌及产品系列—— 通常 2 亿元产值需 5 个系列支撑，10 亿元产值需 20 个系列支撑，部分几十亿产值的企业，产品系列甚至超过 100、200 个，SKU 管理极其复杂；

整家企业的新困境：相较于成品家具，“整家模式” 需整合门窗、顶墙地、柜类等更多品类，既要保证风格统一，又要满足不同消费群体的需求（如不同区域、年龄段、收入水平），SKU 数量呈几何级增长，管理复杂度远超想象。

正因如此，当前多数头部企业选择“聚焦板式现代极简定制”—— 本质是通过 “回避多风格需求” 降低管理难度，但这也意味着放弃了大量细分市场，长期来看将丧失市场竞争力。

3. 代理商风险：高投入下的 “资金链悬崖”

“整家模式” 对终端门店的要求远超传统模式：一个真正的 “整家体验店”，展示面积需至少 5000 平方米（不含仓储），还需配备专业设计团队、安装团队等服务人员。这对代理商而言，意味着每月需承担几百万甚至几千万元的投入（包括装修、店租、库存、人员工资等）。

一旦市场需求波动、销售业绩下滑，代理商的资金链将面临直接冲击，甚至引发“退店潮”—— 而代理商是头部企业触达终端的核心渠道，其稳定性直接决定企业的市场覆盖能力。

三

结语：

生死局后，新头部阵营终将诞生

回顾家居行业的发展历程，上一轮头部阵营的更迭，源于传统成品家具企业未能顺应“成品 + 定制” 的转型趋势，最终将头部位置让给了曾长期弱小的定制企业（如今 80% 的头部企业来自定制阵营）。

如今，同样的“生死局” 摆在当前头部家居企业面前：若无法突破 500 亿产值门槛、解决供应链、SKU 管理、代理商风险等核心缺陷，就可能重蹈上一轮传统成品企业的覆辙；反之，若能抓住 “整家生态重构” 的机遇，就能在新一轮竞争中巩固头部地位。

虽然当前头部家居企业风光不再，未来命运仍难预测，但可以肯定的是：这场“生死局” 将加速行业洗牌，3-5 年内，适应新产业周期的新头部阵营必将形成—— 而最终的胜利者，一定是那些能真正解决 “整家模式” 痛点、实现从 “规模扩张” 到 “系统再造” 转型的企业。